パーパスによるインナーブランディング

パーパスを策定したものの、社員に浸透せず形骸化してしまうケースは少なくありません。パーパスは言葉を作るだけでなく、社内全体に根づかせるインナーブランディングとセットで考えることが重要です。

本記事では、インナーブランディングにおけるパーパスの位置づけ・進め方・失敗例を解説します。

インナーブランディングにおけるパーパスとは

パーパスとは、企業が「なぜ存在するのか」という存在意義を言語化したものです。ミッションやビジョンが「何をするか・どこを目指すか」を示すのに対し、パーパスは組織が存在する根源的な理由を問います。近年の経営では、パーパスを軸にした意思決定や採用ブランディングへの活用が広まっている状況です。

インナーブランディングにおけるパーパスの役割は、従業員の行動指針を与えることにほかなりません。パーパスが社内に浸透すると、従業員は「自分の仕事がなぜ社会の役に立つのか」という視点で業務を捉えられるようになります。

パーパスを軸にしたインナーブランディングの進め方

パーパスを策定したあとは、社内浸透に向けた施策の設計が求められます。以下の4つのステップが実践の目安です。

現状の浸透度を把握する

まず、パーパスが社内にどの程度認知・共感されているかを把握するのが欠かせません。社員アンケートや1on1ミーティングを通じて、「パーパスを知っているか」を数値で可視化します。現状を把握すれば、施策の優先順位が見えてくるためです。

経営層がパーパスを語り続ける

パーパス浸透には、経営層が繰り返しパーパスを語り、行動で示し続けることが求められます。社員総会やタウンホールミーティングなど、あらゆる接点で一貫したメッセージを届けることが重要。トップの本気度が社員の共感を生むという点が、パーパス浸透における根本的な原理です。

社員参加型の対話機会をつくる

パーパスを「自分ごと」として受け取るには、一方的な発信を超えた双方向の仕掛けが必要です。部門横断のワークショップや対話セッションを設けることで、「自社のパーパスと自分の仕事はどうつながるか」を深く考える機会を生み出せます。現場の言葉でパーパスを再解釈するプロセスこそが、共感の深さを生み出す源泉です。

人事制度や評価制度とつなげる

パーパスを日常業務に根づかせるために、評価制度との連動が有効に機能します。パーパスに沿った行動を評価基準に組み込むことで、「パーパスを体現することが評価される」という実感を与えられるからです。制度との一体化が、浸透を継続させる実質的な基盤を形成します。

パーパス浸透で起こりやすい失敗

パーパス浸透が形骸化する背景には、いくつかの共通した要因があります。

言葉づくりだけで終わってしまう

パーパスを策定し冊子を制作したものの、浸透のための施策を設計しないまま放置されるケースは少なくありません。冊子は発行しても読まれなければ意味をなさず、理念は発表しても語り続けなければ忘れ去られます。策定はゴールではなく、浸透活動の出発点です。

現場の実態と合っていない

経営層だけでパーパスを策定すると、現場の感覚と乖離しやすくなります。社員が「自分たちの仕事とかけ離れた言葉だ」と感じれば、共感ではなく反感を招くリスクすらあるのです。策定の段階から多様な社員の声を取り入れることが、現場への浸透を左右します。

一度きりの施策で終わる

パーパスの浸透は、単発の施策では達成できません。年に一度の全社会議で発信するだけでは、日常業務の中に定着しないのが現実です。中長期にわたって接点を繰り返し設定して初めて、社員の行動変容につながります。施策の継続と効果測定の設計が欠かせません。

パーパスによるインナーブランディングの事例

自分ごと化に活用した事例

通信事業者であるNTTコミュニケーションズの事例です。上層部によって意思決定が行われ、それに基づく形で下部組織が動くトップダウンではなく、それぞれが自分ごと化することによってNTTコミュニケーションズならではの価値を見いだすための取り組みが行われました。

活用したのは、自社の立ち位置や存在意義といったものをまとめた「ストーリーブック」です。ストーリーブックを読むことによって、一人ひとりの社員が自社のパーパスを深く知り、理解できるような取り組みにつなげています。

わかりやすい表現で理解を深めた事例

電機メーカーであるNECの事例です。パーパスの背景をしっかりと伝える取り組みに力を入れています。 例えば、表現については、社内の誰でも理解できるようなものにこだわりました。中でも中途採用者は多様性がありますが、だからこそ理解されやすい表現に力を入れたとのことです。

新入社員にガイドラインを確認してもらい、表現を改めるなどして伝わりやすい工夫をしています。

まとめ

パーパスは策定して終わりではなく、社員が日々の業務で体現し続けて初めて機能するものです。浸透度の測定、経営層の継続的な発信、対話機会の創出、評価制度との連動など、継続的な取り組みが求められます。取り組みの継続に難しさを感じる場合は、専門的な視点からの支援を活用するのも一つの方法です。

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