DONGURI

全社員4.6万人に
行動指針を浸透させる
ワークショップ｜資生堂グループ

引用元：DONGURI公式HP
https://www.don-guri.com/capability/inner-branding/

決まった行動指針を、
どう自分の言葉に
できるかが課題だった

世界に4万6,000人の社員を抱える資生堂グループでは、行動指針「TRUST8」がすでに策定されていました。課題は、それをどのように社員へ浸透させるかという点です。トップダウンで決まった指針は、伝えるだけでは日々の判断に結びつきにくいという難しさがあります。

DONGURIが採ったのはボトムアップ型のワークショップでした。対話のなかで、社員が指針を自分なりに解釈し直す機会をつくるという設計です。

指針を1つ削り、
1つ加えるワークで
解釈をやり直した

ワークショップの内容は、8つの行動指針からなる「TRUST8」のうち、自分たちのチームにとって優先順位が低いものを1つ削り、代わりにチームに合った指針を1つ加えるというものでした。

指針を削るには、既存の8項目を自分やチームの視点で理解し直す必要があります。さらに新しい指針を加えるには、自分たちの在り方を振り返らなくてはなりません。既存の指針を自分たちの目線で解釈し、再編集することを狙ったワークです。

成果物としてポスターを制作するアウトプットの工程も置かれ、頭で理解するだけでなく手を動かす形が採られました。あわせてファシリテーターの育成とマニュアル・映像教材の整備を行うことで、世界中の現場へ横展開できる体制を築いています。公式HPでは、行動指針への理解が深まり、各地の現場で納得感を持って受け入れられたと紹介されています。

全社員アンケートから
つくり直したCI｜groxi

引用元：DONGURI公式HP
https://www.don-guri.com/works/groxi-ci/

経営層と現場の
認識差を可視化してから
言葉づくりに入った

ITインフラを支えるgroxiは、創業30周年の社名変更にあわせてコーポレートアイデンティティを刷新しました。組織の求心力を高めることと、採用ターゲットへ企業メッセージを届けることが目的です。

DONGURIはまず全社員アンケートを実施し、組織やキャリアで何を重視しているかを調査しました。結果は在籍期間・勤務地・階層別に分析され、ボード層とメンバー層の認識差が可視化されています。いきなり言葉をつくらず、社内の現在地を数字で押さえてから設計に入る進め方です。

メンバーが採用者の視点に
立つワークが求心力になった

ワークショップでは「採用したい人物を考える」というテーマが設定されました。メンバーが採用する側の視点に立ち、理想像と現状のギャップを分析するという構成です。自社を外から見る目線に切り替わるため、組織への向き合い方そのものが問い直されます。

代表や役職者へのデプスインタビュー、ボード層向けの言語化ワークショップを重ね、生まれたコピーが「わがままで、感謝される。」でした。ロゴマークは全身全霊で身体を動かす人をメタファーにして開発され、封筒などのツールにも枠にとらわれない表現が展開されています。全社員が関わるリサーチとワークを経ているため、掲げた言葉への納得感が生まれやすい設計といえるでしょう。

経営ビジョンの言語化から
社内発信までを設計｜GSI

引用元：DONGURI公式HP
https://www.don-guri.com/works/gsi-ci-corporatesite/

「コスト削減の会社」という
認知と実態がずれていた

バックオフィスのコンサルティングを手がけるGSIは、「バックオフィスのコスト削減」という限定的な文脈で認知されていました。本来提供している生産性向上への組織変革という価値が伝わっていないことが課題です。

DONGURIは組織エスノグラフィの手法を用い、役員と現場のエースプレイヤーに半構造化インタビューを実施しました。経営が語る言葉と現場が実際に生み出している価値の両方を拾い上げるアプローチです。

「Make General」を軸に、
社内向けの発表資料まで
つくり込んだ

ワークショップを通じて開発された経営ビジョンが「Make General」です。これを軸に、ロゴやビジュアルを含むVIが開発されました。

注目したいのは、制作物に内部向けの経営発表資料が含まれている点です。新しいビジョンを社外に向けて発信するだけでなく、社内でどう伝えるかまでを同じ設計思想でつくり込んでいます。あわせて採用サイトとコーポレートサイトも構築され、社内外の情報の流れが整理されました。理念を掲げる場面と社員が受け取る場面がつながっている構成といえます。